价值观落地

1、“天天讲、月月讲、年年讲；要使用，天天用、月月用、年年用”

2、第三步，继续分解第二层级的规范和原则，落实到日常性具体性事务当中。

3、又一个案例来了，有公司老板向我寻求解决办法：公司有一个销售，手头握有核心资源，给公司的确带来不少利益，也有一些符合价值观的特质比如忠诚，但同时又有一些触犯到公司高压线的行为。这个时候要怎么处理呢？要是辞退他的话，他一定会把客户资源都带走的。(价值观落地)。

4、说明：本课程为HRootAPP内的线上微课，需要您完成APP下载后学习

5、一般而言，一线Team的鱼缸会议，是HRBP的常规工作，把它例行化，时间长了，坦诚沟通的氛围就有了，过程中可以直接用价值观的关键词来引导，做得好的话，大家在做业务的同时，还能关注到彼此的成长，彼此真心实意的给到彼此支持和关注，时间长了，组织氛围一定会好，价值观在理念里的落地也会越加明显和行为化。

6、在星杰，价值观不是挂在墙上的标语与口号，更不是虚无缥缈的理想和期望。通过每年的价值观共识营、董事长价值观直播宣贯、价值观主题月学习、价值观标兵的优秀事迹学习、价值观学习评估考核等一系列活动推进价值观的落地，让价值观在每一位员工心中生根落地。自2018年——2021年，星杰价值观已经进行了四次迭代升级。

7、为了让员工深刻了解公司文化，把公司与员工紧密联系在一起，让员工更有归属感，人事部与UED合作，开启了美团价值观品牌设计项目。

8、这是企业文化落地的路径问题，不解决这个问题，企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现，很多企业不会利用渠道，盲目实施企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。

9、企业文化里的高压线是每一个企业独一无二的存在，绝对不是随口说说，看情况执行的。再次强调一遍，如果你不确定自己以及员工能够遵守，那么宁可不制定，胜过制定了之后不严格执行，伤民心打击士气。

10、落地会现场，吴志祥老师进一步讲解了企业文化的落地方法。他指出：使命落地的关键是让员工深刻理解使命的伟大与神圣，愿景落地的关键是企业老板本人要坚定不移相信愿景，而价值观落地的关键在于四个字，即：上(老板)、下(员工)、左(招聘入口)、右(开除机制)，并通过一系列仪式、案例、考核不断强化。不仅有落地步骤，更有实操案例，现场同学纷纷表示收获匪浅！

11、对新生代，可以考虑挖掘员工内的大神，树榜样，但是也有一定风险，把握不足的时候建议还是暗着做；可以考虑组织社团型学习组织，或许也会有用。对这个群体，需要更多的耐心。

12、像光辉国际顾问一样思考就是一套帮助企业战略落地的实操课。

13、每个公司的高压线都是不一样的，贪污受贿、打架斗殴、不能同部门谈恋爱等等都可以是，会涉及到很多琐碎的细节。要记住的关键点是，高压线的提炼很多时候是基于核心价值观的另一个方向的极致，比如阿里有一条价值观是敬业，跟敬业相关的高压线是什么？不作为、玩忽职守、懒政，一旦确定就立即辞退。

14、尊重他人，微笑面对工作中收到的委屈，积极高效的解决问题。积极融入团队，乐意接受同事的意见和帮助，配合团队完成工作。通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，直言不讳。

15、不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。

16、第一次提案，确定了方案并对方案二存在的问题提出了具体优化点。

17、接着要阐明自己的职业价值观，从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。

18、以下是我分享的企业文化落地的6W模式。即让什么落地(what)、由谁来实施落地(who)、落到何处(where)、通过什么渠道(whichchannel)、用什么策略方法(whichstrategy)、达到什么效果?(whateffect)。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。

19、这个方法的核心在于让员工参与进来。视员工的人数和工作情况，可以安排全体员工的讨论或者分部门由高管或者各部门经理主持。讨论的方法和管理层研讨使命愿景价值观的方法相同，将员工分组(人少可以不分组)，每组讨论并提出本组的结果，最后放在一起大家讨论评选出认为最合适的。

20、一方面，管理层的日常行为要体现企业文化，以向其他员工提供范本。2002年遭遇重大经济损失的苏黎世保险需要变革企业文化以回到正轨，其中一关键点为：通过加速信息从基层到董事会的流动创造开放的氛围。为实现这一点，公司要求高层领导人提高出现在基层的频率。为此高层领导人定期在办公室走动办公、与员工交流，鼓励员工主动思考如何优化工作流程，并询问“目前需要做的是什么？”(Lewis,2014)。

21、比如：每年要树立符合企业价值观的典型标兵，正面的、反面的，用身边的实事来强化。

22、乐意给HR同仁推荐这个课程，就因为课程设计符合我期待的工作逻辑：从战略出发，站在CEO高度思考，站在业务角度做事，系统解决问题，还要有前瞻布局。

23、《奈飞文化手册》一书，对奈飞的企业文化进行了详细的解读，字字珠玑。作为办学者，我们可以借鉴参阅这本书。

24、第一层级价值观是一所学校判断是非的指南针，是第一宪法。一般而言，第一层级的价值观词汇不宜多，抓住一两个核心关键词进行整体概述即可。词汇超过四个，可能导致的结果是一个词汇也记不住。四个及四个以上词汇的分解描述更多，由此产生的规范和原则也就更多，令师生更难以记下来，操作实施的可能性不大。

25、优化期间，我们也经历了N次修改讨论，再修改再讨论的过程，最终在大家共同努力协作下完成了价值观的基本图形和海报设计，达到了符合互联网气质的轻巧国际化的视觉要求。也根据图形元素延伸了体恤、徽章、贴纸等周边产品，获得了员工们的喜爱。

26、我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，总结出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要入模子，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请权威媒体、行业或地方媒体进行采访报道;承担或省级研究课题;组织员工发表论文和编写书籍出版;参与各种公益活动;开展对外交流;投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。

27、爱国、敬业、诚信、友善是公民基本道德规范，是从个人行为层面对社会主义核心价值观基本理念的凝练，覆盖社会道德生活的各个领域，是公民必须恪守的基本道德准则，也是评价公民道德行为选择的基本价值标准。

28、同时要全面系统、分层面、有重点地开展宣传教育，加强分类设计，梳理出各个阶段、各个领域的工作重点，一步一步地向前推进，积少成多、聚沙成塔，垒石成峰、功到渠成，引导人们不断加深对社会主义核心价值观的理解，融化在心灵里、体现在行为中。

29、是否一定呈现出关键词的形式，有待商榷——这其实是一个比较随大流的行为，没有任何规定说价值观就是关键词；

30、文化主题优先锁定如果文化只是空洞的口号，谁也不以为然，把公司发展的实际和诉求紧密联系在一起的痛点作为企业文化的主题，最大限度地吸引所有同事的关注，这样的文化才有意义才能深入人心。一家公司从战略出发，从问题开始，结合公司所处的内外发展环境，紧贴年度经营管理实践，将年度文化主题定为“执行”，将年度文化口号定为“争先恐后，卓有成效”，呼吁公司全体干部职员为“战略”而战

31、对使命愿景价值观的感受，可以是理解前后的心理变化；对它们的深刻认识；或者什么事情触动了我对它们的认识改变。

32、制定价值观过程的另一个问题是太过理性。理性适合用来研讨商业模式，设计发展战略，却不是提炼公司核心价值观的最佳选择。提炼公司的核心价值观最好是走感性的路子，因为真正的核心价值观是介于意识和潜意识之间的东西，完全理性的讨论往往会让人停留在意识层面，而不能完全渗入到大家的潜意识。

33、谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”(梁宵，2014)，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”(大街网，2014)。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例(包括成功与失败)，精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。

34、这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么?

35、实践中绝大多数都是老板提出要做价值观，HR如果有把基础工作做好，届时就能临阵不乱——可惜很多时候老板们要的很急，于是直接跳过对着3就干了起来，往后事倍功半的概率比较高。

36、所以说我们在管理员工的时候，也是在帮助他人格成长，不管你想不想，这是逃不掉的。而价值观落地的一个重要保障，就是制定高压线。