华为文化理念八个字

1、有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

2、要讨论曾国藩为何能吸引众多贤士，还要引用李鸿章的一段奏折：“论功则推以让人，任劳则引为己责；盛德所感，始而部曲化之，继而同僚谅之，终则各省从而慕效之。所以转移风气者在此，所以宏济艰难者亦在此。”一个做上司的，有了好处总是让给自己的下属，有了责任总是自己担起来。这样的领导，时间长了，做下属的怎么会不感动呢？曾国藩的时代，已经是所谓的“末世”，争功诿过、投机取巧已经成为社会的普遍风气，但曾国藩就是通过自己的行为，从影响周边的人开始，一步步地转移了这种习气。这就是他能够吸引一大批人为他所用并最终成就自己事业的根本原因。

3、华为技术那么先进，管理那么先进，这是华为的硬实力，离开这个硬实力，不可能有我们的今天，但是硬实力怎么做呢？两句话：一流的技术，一流的管理。

4、我当时有些惊讶。我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。

5、以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

6、华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。

7、销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。

8、在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。华为成功秘密是什么成就客户

9、华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，员工被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求，是每个员工的行为准则，是每个新员工入职学习的第一课。

10、经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥对待员工失职借口。我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。

11、你看看往右，华为最近三十年这个曲线上升得这么陡，这是全世界没有的，尤其到我们2010年以上，还是很陡，今年估计15%，前两年增加量1200亿，去年不到一千亿，这是非常难能可贵的。

12、很遗憾地告诉你，这6个人都是普通老百姓，都是草根出身，而且是在一无所有的条件下白手起家。(华为文化理念八个字)。

13、任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为从小到大、从弱到强的相当重要的精神气质，当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为的方方面面。

14、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

15、开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有高端的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。

16、企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的`文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

17、华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向;工作精神顽强，意志坚定，永不言败;有很强的责任心，团队合作能力强。

18、最后一句话，我刚才讲的华为提倡的：长期坚持开放创新，以客户为中心，以奋斗为本。这样的理念要落实在每一个人华为员工的日常行为的点点滴滴之中，才能把企业变成生产力，把理念变成财富。

19、我刚离开华为时写过一篇文，里面有我个人对狼性文化的理解。

20、华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。

21、 自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。

22、我不知道那些被我和老杨辞退的员工，如今都怎么样了，但愿，他们最终都收获了各自的成长。

23、第一个十年，华为在通讯设备领域从0开始，实现了农村包围城市，我们全部的通讯市场都采用华为当时最先进的通讯设备，这是前十年在中国的农村包围中国的城市。

24、所以，一方面华为强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力，但与此同时，又在战略上高举合作的旗帜，华为是最早将竞争对手定义为“友商”的。

25、正企业文化作为企业重要的软实力是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

26、我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人——比如前面那个员工选择离开，而更多的则开始习以为常。他们会觉得，哦，原来“工作”就是这样子，还挺轻松的。

27、我从1999年开始最近距离的观察和研究华为，包括华为总裁任正非。过去5年，我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈，访问人数多达几百人，访谈的整理稿大概接近500万字，在这500万字的访谈中，我对30年的华为有一个深刻认知：华为的30年是血与泪的商业长征。

28、　　 博:努力拼搏,纳:纳八方资源,特:成为有特色的IC代理商。

29、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

30、员工还有另外两类：第出人不出力，第四是不干活的，没有创造利润的价值。

31、同事为与家人团聚，想调来我们办事处。第一年没调成，但因流露要走，被部门领导毫不客气打C；第二年调来了，考核按规定仍在原部门手上，又是C。

32、华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

33、从一个B2B品牌转做B2C品牌，这在行业里还没有成功的先例，而华为品牌由低端到高端逆向发展的路径，也的确违背了通常品牌发展的规律，更不用说，一个中国品牌想在全世界取得成功，特别是在消费领域。这会非常难。”

34、很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。

35、一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。